在遠離行業中心的汕頭，潮宏基是這里唯一一家黃金珠寶首飾加工廠。這里沒有常見的金屬感應門，搜身更是難得一見，掌管工廠倉庫鑰匙的物料文員與老板也非親非故……然而，偷盜事件在潮宏基卻鮮有發生。與行業內同等規模的黃金珠寶首飾加工廠相比較，潮宏基每年的利潤大約高出100至200萬元，并以每年25%至35%的速度增長。潮宏基的成功說明，其實信任也是一種生產力，也能為企業創造價值。

     曾文山的兩份心情

     梅州小伙子曾文山是一名有7年工齡的黃金珠寶加工行業的技術工人。2001年5月，他從梅州老家來到深圳，在某珠寶加工廠謀到了第一份工作——一名普通的技術工人，負責珠寶加工流水線上的最后一道工序，將品牌標志刻制到珠寶成品上。

    2003年6月，曾文山辭掉深圳的工作，來到潮宏基，他的工作沒有變化，依然是守在流水線的末端，給各式珠寶刻上品牌標志。曾文山的新變化是，他終于可以系著皮帶上班了。在深圳的那家工廠，他和工友們都被禁止使用皮帶，因為金屬的皮帶頭在通過工廠金屬感應門時，感應門會不受控制地大叫。

    設置金屬感應門對員工進行監控是黃金珠寶加工行業的一條行規。中國的珠寶加工業目前主要集中在深圳和番禺，這兩地匯集了上千家加工廠，加工量占到整個中國的80%以上。這些加工廠幾乎都使用金屬感應門監控員工，以防偷盜行為發生。

    在深圳那家工廠時，每天早上8點鐘曾文山要準時到達廠區，先到更衣間換上沒有口袋、沒有任何金屬飾件的工作服（鑰匙、手機等物品要存放在儲物柜中），然后穿過一道金屬感應門，進入封閉的車間，開始一天的工作。如果沒有特殊情況，整整八小時他都不得離開車間，中午飯也得在自己的工位上吃。下班后，再排隊經過金屬感應門。

    如果感應門報警，員工們就要在眾目睽睽下，接受保安手持金屬探測器對其進行的檢查。而一旦發現加工的黃金和珠寶有丟失情況，所有相關人員都要被搜身。曾文山曾被“大搜”過一次。那次他經歷了一次全身檢查后，才發現原來是鞋跟里的金屬片在“搗亂”。

    除了嚴密的監控，工廠還會雇傭一些退伍軍人來當保安。查到偷盜的員工后，往往會痛打一番并游行示眾，但即便這樣也不能阻止偷竊行為，物料丟失事件仍屢見不鮮，員工甚至可以通過頭發、指甲縫把金粉、金片等帶出去。

    偷盜風氣的興盛，可以從便利的銷贓市場看出。在深圳和番禺的加工聚集地，往往有整條街的打金店，他們其實都在暗中收購工人偷出來的金粉和金片。打金店還開辦“黃金首飾加工培訓班”，不僅傳授首飾加工技術，還傳授如何盜竊黃金和“換石”的技術。

    新環境讓曾文山覺得訝異，沒有金屬感應門，打完考勤卡，直接就可以進入生產車間。公司的金庫打開后，每個員工從物料文員處領到自己的“小金箱”，來到工位上開始一天的工作。中午吃飯時把“小金箱”鎖上，放進自己部門的大金箱里，去食堂或者工廠外面的小店吃飯。下午上班，再把“小金箱”領回，繼續工作。下班時把自己的“小金箱”交回，經物料文員清點后，不用搜身就可以離開工廠了。

    從遵循行規到回歸人性

    當深圳、番禺兩地的黃金珠寶加工企業正為員工偷盜承擔極大風險時，在遠離這個世界珠寶加工中心的汕頭，潮宏基卻獨善其身，這里沒有搜身制度，沒有金屬感應門，沒有攜帶武器的保安，卻不為偷盜所困。

    事實上，在工廠初創時，潮宏基也曾實行過搜身制度。1996年潮宏基創立時，只做珠寶零售業務，產品全部外包。2002年，隨著業務的發展，公司創辦了自己的加工廠。第一任廠長是從番禺某珠寶加工廠過來的，他也自然的沿用了同行的搜身制度。但從2003年，潮宏基在員工管理上轉變了思路，廢除了搜身制。

    負責公司產品研發、生產的潮宏基副總裁林軍平，說其實當初企業管理轉型并未從什么理論高度去考慮，而是不得已而為之。他的不得已，首先來自工廠規模的擴大。“工廠剛創立時，也就80多名工人，每天搜身也費不了多少時間。但2003年時，擁有300多名員工讓搜身難度增大。”林軍平說，300多人逐個通過金屬感應門，最快也要半小時。這樣一天上下班就要花掉兩個多小時。遇到情況發生，還得花更多時間在這里。林軍平說，這是一個不劃算的時間成本。

    另一個讓林軍平放棄搜身制度的因素是潮汕文化對搜身的抵制。潮汕人非常在乎自己的名聲，潮汕本地新招的員工，對搜身抵觸情緒很大。現任潮宏基倉庫主管的玩珠便是汕頭本地人，2001年進入潮宏基時，她的工作是給每一件成品貼上價格標簽。“就像人格受到了侮辱，都羞于讓親戚朋友知道。”玩珠對工廠當初的搜身制度有著深刻的印象。

    搜身制度對預防偷盜到底能產生多大作用，潮宏基的管理團隊也產生了懷疑。現任潮宏基素金分廠廠長的黃淹平說，搜身盡管是慣例，但實際上搜一千個人，也搜不到一兩個夾帶金粉的人。2003年，林軍平啟用學財務出身的何文波擔任潮宏基分廠鑲嵌廠新廠長，林軍平看中的恰恰是他的行外人身份。正因為他對“行規”不懂，所以才可能在管理上有所創新。也就是從這時起，潮宏基打破行規，正式廢除了搜身制。

    控制過程勝過控制結果

    廢除搜身制只是潮宏基管理轉型的第一步。事實上，僅憑不搜身就想換來員工的不偷不盜，這是不現實的，在貴重金屬的誘惑面前，道德約束的力量是有限的。在工廠管理上，潮宏基實際上是內嚴外松，雖然不再被搜身，但員工想要將物料偷出去，卻幾乎不可能。這緣于潮宏基的一套嚴格物料管理制度。

    林軍平相信，在預防偷盜上，控制過程遠勝過控制結果。因此，他們在加工物料管理流程方面比同行投入更多的人力。例如，一件產品的加工要經過二十多道工序，每一道工序在不同的車間完成后，再進入下一個工序。由于原材料貴重，所有工廠都會采用一人一賬的物料管理方式。每一個環節都設置了一位物料文員，負責物料的收發、清點、入賬，還掌管保險柜鑰匙和密碼。員工從物料文員這里領取、核對和交回物料。物料文員是整個物料控制的重要環節。

     首飾加工是勞動密集型行業，很多工廠的物料文員都是由老板的親屬和親信擔任。可是老板的親信和親屬畢竟是少數人，因此很多工廠物料文員人數不足，影響工作效率。而且，用親信管理物料，管理制度和方法會比較粗糙。“授權”是潮宏基在2003年管理制度轉型時的一個核心方向。潮宏基的物料文員是從普通員工中選拔出來，這樣可以保證人手充沛。剛建廠時，潮宏基選擇汕頭本地員工擔任物料文員，隨著業務的擴大，一些在本廠工作多年的外地員工也開始任職這種關鍵崗位。

    2004年初，玩珠憑借不錯的工作表現，被任命為物料文員，負責接收外廠送過來的貨品。現在已經是倉管部主管的她，掌握著潮宏基倉庫的鑰匙，這個墻壁里鑲著鋼板的庫房，一般人是不允許出入的。即使是林軍平，要想從倉庫取東西，也得出具文件。

    信任創造價值

    在深圳和番禺，像潮宏基這樣規模的鑲嵌廠和素金廠，每年利潤一般在兩三百萬，而潮宏基鑲嵌廠的利潤有四百萬左右，素金廠的利潤則有六百多萬。林軍平對記者說，這主要是因為潮宏基產銷一條龍，前店后廠的模式可以讓工廠做到淡季不淡，生產平穩，深圳、番禺的工廠大多不具備這一條件。而且由于潮宏基減少了偷竊的浪費，在一些標準化工序的材料損耗上，一般要低于外面的工廠。

    “另一個因素則是人性化的員工管理制度轉變后帶來的高生產效率。現在潮宏基工廠利潤每年以25%至35%的高速度增長正是始于2003年那次管理模式的轉變。”林軍平說，其實對員工的信任和尊重，就是對企業自己的信任和尊重；充分重視、人性化地管理員工，會讓員工有歸屬感和努力工作的動力，從而為企業帶來更多的效益。.

    黃金珠寶首飾加工業有兩個顯著的特點，一是資金密集，二是勞動力密集。黃金珠寶很多工序只能靠手工完成。在黃金珠寶首飾的加工費中，人工是第一大成本要素，一般占到40%以上，大量的廉價勞動力可以說是企業的生命線。但從2004年的“民工荒”開始，首飾加工業便承受著缺工的沖擊。而且，由于首飾加工業的特殊性，招聘合格率往往不到20%，這也加劇了用工短缺的問題。既要留住員工，又要謀求企業發展，人工成本控制成為關鍵。

    在潮宏基，與其他同行業的企業不同的是，員工還參與工資的制定。不同于大多數工廠的計件工資由是資方完全決定，潮宏基工人的計件工資是由工資工作小組制定。因此，員工的流動率也遠遠低于同行。

    “損耗定額”是這個行業控制成本的重要環節。在加工過程中，基本上每一個環節都會發生材料損耗，每個工廠都會根據經驗值為每一種產品確定一個損耗定額，然后根據員工實際損耗與定額的差距決定獎懲。加工廠大多采取少獎多罰的政策——對員工節省下來的原材料，只按50%的市場價格獎勵，而對超過定額的損耗，則按市場價的150%懲罰。這種不平衡的獎懲制度在提升企業效益的同時，也帶來了不可避免的副作用，比如加大了員工隱藏和偷竊原材料的動機。

    同樣面對人工成本與企業發展兩難的潮宏基，卻自創出一個完全不同的獎罰制度，按市價上下10%浮動，也就是說，對員工節省下來的金粉按市價90%給予獎勵；對于超過的損耗則按照市價110%的比率進行懲罰。事實上，自轉換管理模式以來，潮宏基的人工成本非但沒有降低，還有所上升。新增加的成本一部分花在了員工的收入上，潮宏基員工收入比同行高出近30%；另一部分則用在企業福利上，如員工宿舍環境的改善，添置空調、飲水機等。成本增加了，利潤卻也在增長。林軍平認為，人性化的管理方法激發了員工的主觀能動性，帶來工作效率的提高，現在是在收獲管理模式轉變后企業利潤的實現。